Depuis des décennies, la mise en œuvre de technologies de l’information (TI) fait partie intégrante de la prestation de pratiquement tous les services à la population. Les bases de données, les applications logicielles, les sites Web et les formulaires en ligne représentent l’essentiel des systèmes technologiques grâce auxquels les citoyens interagissent avec leurs gouvernements, en plus de constituer les mécanismes permettant aux fonctionnaires d’accomplir leur travail.
Les systèmes technologiques utilisés au sein du gouvernement ont depuis longtemps la réputation d’être désuets et peu conviviaux. Il en résulte que les activités courantes de la fonction publique, telles que le traitement d’une demande de prestations, l’enregistrement d’une entreprise, la production d’une demande de visa ou de résidence permanente, prennent un temps démesuré et sont sujettes aux erreurs. Des systèmes technologiques médiocres se traduisent par une prestation inefficace des services à la population.
Les logiciels gouvernementaux de mauvaise qualité, utilisés quotidiennement par les fonctionnaires, ont également un effet à long terme sur les attentes des décideurs quant à ce qui est possible (Boots, 2020). Les hauts fonctionnaires, même ceux qui occupent des postes dans le domaine des TI, ignorent souvent comment le monde de la technologie a évolué à l’extérieur du secteur public. C’est particulièrement vrai depuis près de deux décennies, soit depuis le lancement de l’iPhone, qui a déclenché une évolution rapide des technologies grand public et fait grimper les attentes des consommateurs en matière de design et de convivialité (Patel, 2026).
Le manque de culture technologique chez les décideurs de la fonction publique est accentué par le caractère cloisonné de la plupart des organismes de la fonction publique. Contrairement aux compétences en finance, en ressources humaines et en droit, l’expertise technologique n’a jamais été considérée comme une compétence essentielle chez les hauts fonctionnaires. Le résultat est à l’avenant (Ling, 2025).
Les gouvernements, ayant pris conscience des risques liés aux systèmes informatiques désuets, se sont tournés vers des projets de modernisation à grande échelle visant à remplacer d’un seul coup l’ensemble des systèmes existants. Par exemple, citons le projet de système de paie Phénix du gouvernement fédéral, dont le coût s’élevait à 4,34 milliards de dollars en 2025 (Côté-Sroka, 2026) ; le système de Gestion des cotisations et des recettes de l’Agence des services frontaliers du Canada, qui avait coûté 678 millions de dollars en date de 2025 (Agence des services frontaliers du Canada, 2025) ; le programme de Modernisation du versement des prestations d’Emploi et Développement social Canada, dont le budget est estimé à 4,8 milliards de dollars (Chambre des communes, 2026) ; le projet SAAQcliq de la Société d’assurance automobile du Québec, qui a coûté 1,1 milliard de dollars à ce jour (Radio-Canada, 2026).
Il s’agit de projets pluriannuels qui ont coûté aux contribuables des centaines de millions, voire des milliards de dollars chacun. Dans bien des cas, ces mégaprojets n’ont apporté que peu d’améliorations perceptibles, voire aucune, par rapport aux systèmes qu’ils ont remplacés ; dans d’autres, ils ont donné lieu à des milliers d’erreurs qui ont eu des répercussions dramatiques sur la vie et le bien-être des gens (Steele, 2016).
La durée de développement de ces projets, qui s’étend sur plusieurs années, fait également en sorte qu’au moment de leur lancement, lorsque le public commence à utiliser le nouveau système, celui-ci est déjà désuet. Les décisions technologiques, telles que le choix des produits de bases de données et des langages de programmation à utiliser, sont inscrites dans les normes informatiques des ministères et dans les demandes de proposition, ce qui les rend immuables bien au-delà de leur date de péremption. Les fournisseurs informatiques établis du gouvernement s’empressent de se conformer à ces exigences, en recourant à des technologies et à des outils que des entreprises technologiques plus agiles auraient honte de continuer à utiliser. Il en résulte que les tout nouveaux projets informatiques du gouvernement sont souvent lancés avec des composants technologiques sous-jacents que le secteur privé a abandonnés une décennie plus tôt.
Par ailleurs, les gouvernements consacrent régulièrement des centaines de millions de dollars et des années de travail à des projets qui ne voient jamais le jour et qui, bien souvent, ne sont même jamais rendus publics (Ottawa Civic Tech, s. d.). Ces « échecs silencieux » ont un coût comparable à celui des projets qui font les manchettes. C’est d’autant plus vrai que les mégaprojets informatiques ont tendance à phagocyter et à étouffer les autres initiatives d’amélioration technologique à plus petite échelle au sein d’un même organisme de la fonction publique. Lorsqu’un mégaprojet échoue, il laisse dans son sillage une décennie d’occasions manquées d’apporter des améliorations concrètes aux processus et aux technologies.
Pour les hauts fonctionnaires et les élus, les échecs récurrents des grands projets informatiques renforcent sans cesse leur aversion au risque. Ces échecs créent également une dépendance vis-à-vis des cabinets de conseil en gestion et des grands fournisseurs de TI, qui confèrent aux projets une crédibilité de façade et servent d’écran lorsque les choses tournent mal.
Dans un cercle vicieux, ces répercussions en aval augmentent toutes la probabilité que les prochains projets échouent à leur tour. L’ancien vérificateur général Michael Ferguson a également souligné, dans son analyse de l’échec du système de paie Phénix, que la répartition des responsabilités du projet était floue, que ce soit « intentionnellement ou par accident » (Chambre des communes, 2018).
Il existe une meilleure solution, qui passe par une refonte en profondeur de la manière dont les organismes gouvernementaux gèrent et mettent en œuvre leurs projets de TI. L’essor récent des grands modèles linguistiques et des outils d’IA générative, notamment dans le domaine du développement de logiciels, a fait prendre conscience aux hauts dirigeants de la fonction publique et aux responsables politiques que des systèmes technologiques peuvent désormais être développés en l’espace de quelques jours ou quelques heures, plutôt qu’en plusieurs années (Microsoft, s. d.).
Ailleurs dans le monde ainsi que dans certaines provinces et certains territoires canadiens, des gouvernements ont adopté des pratiques modernes et rapidement mis en place des services en ligne et des systèmes technologiques conviviaux pour une fraction du coût (Clasadonte et al., 2020 ; Ontario Digital Service, 2018 ; Rooney, 2016 ; Shipman, 2018). De nombreux responsables informatiques du secteur public estiment que les logiciels utilisés par le gouvernement sont extrêmement complexes. Or ce n’est pas le cas. Les coûts découlent principalement des frais généraux liés à la conformité (p. ex. les exigences légales et réglementaires). Si les règles encadrant la non-livraison étaient assouplies, les projets pourraient être menés à terme d’autant plus vite.
Il est tout à fait possible de livrer des projets technologiques à moindre coût et plus rapidement. Ainsi, les systèmes technologiques — de même que les services à la population qui en dépendent — pourraient être mis en place assez rapidement pour répondre de manière pertinente aux enjeux et aux priorités politiques du moment (Boots, 2023a, 2023b). Une période de développement de projet s’échelonnant sur 5 à 10 ans n’aide pas les gouvernements à répondre aux besoins urgents liés à une pandémie, à une catastrophe de grande ampleur, à une crise économique ou à des enjeux géopolitiques et militaires. Dans le domaine des TI, une mise en œuvre à petite échelle, peu coûteuse et itérative est une mise en œuvre utile. L’autre option, c’est notre norme actuelle : le lancement, quand le projet parvient même à son terme, d’un système désuet et médiocre.
Au Canada, le gouvernement a pour l’essentiel mené les efforts de réforme technologique de façon fragmentaire, ce qui les rend inefficaces. Le recours à une infrastructure technologique moderne ne se traduit pas automatiquement par des économies considérables de temps et d’argent, surtout lorsqu’on est entravé par des plans de projet rigides, des rapports de conformité, une succession de comités d’examen et des processus d’approbation à étapes multiples.
Les obstacles à l’obtention de bons résultats sont d’ordre organisationnel plutôt que technique : méthodes de gestion de projets et pratiques d’approvisionnement désuètes, dépendances vis-à-vis des fournisseurs, processus d’examen et d’approbation dépassés et structures organisationnelles obsolètes, qui isolent les capacités technologiques des secteurs opérationnels chargés de la prestation des services.
Pour surmonter ces obstacles et ouvrir la voie à une mise en œuvre technologique à petite échelle, peu coûteuse et évolutive, il faut éliminer certains processus et certaines pratiques déjà en vigueur au sein du gouvernement, lesquels profitent aux équipes, aux unités organisationnelles et aux comités en place ainsi qu’à un écosystème de fournisseurs et de consultants qui ont tout intérêt à ce que le statu quo soit maintenu. Demander à une unité chargée des politiques informatiques de supprimer, par exemple, une grande partie ou la totalité des politiques qu’elle a elle-même mises en place est un combat perdu d’avance.
De tels processus et de telles pratiques peuvent avoir vu le jour dans la foulée d’un échec passé, ce qui rend leur élimination particulièrement délicate, même lorsque, dans les faits, ils augmentent le risque qu’un échec se reproduise (Boots et Clarke, 2024). S’ils disparaissent, il faudra mettre en place d’autres mécanismes de reddition de comptes plus efficaces et moins contraignants.
Par ailleurs, la suppression des obstacles doit s’accompagner d’un développement rapide des capacités technologiques et de conception à l’interne (Craig, 2022b ; Service numérique canadien, 2019). Les gouvernements qui ont réussi à donner la priorité aux pratiques technologiques modernes y sont parvenus en recrutant des personnes talentueuses provenant de l’extérieur de la fonction publique, à une échelle suffisante pour que ces pratiques s’ancrent durablement. Si la démarche est menée à une échelle trop restreinte, les équipes informatiques déjà établies dans le secteur public se contenteront d’attendre que retombe la pression en faveur de l’adoption de pratiques technologiques plus modernes. Les compétences technologiques internes ont été qualifiées de « remède miracle » pour garantir le succès des projets informatiques du gouvernement (Lerner, 2021).
La constitution d’une expertise à l’interne demande notamment de recruter des développeurs de logiciels, des concepteurs, des chercheurs en conception et des gestionnaires de produits au sein d’équipes multidisciplinaires. Ces ressources sont ensuite organisées autour de produits et de services technologiques, au sein d’équipes et de structures hiérarchiques à classification mixte, par opposition au modèle actuel, où les structures gouvernementales de gestion des ressources humaines classent généralement les employés dans des catégories bien distinctes.
Tous ces changements exigent la présence, au plus haut niveau d’une organisation (administrateur général ou équivalent), de hauts fonctionnaires talentueux et sensibles aux questions technologiques. Dans les administrations où ces approches ont porté leurs fruits, ces dirigeants étaient des professionnels de la technologie et de la conception qui ont mené à bien la livraison de produits logiciels. C’est ce qui s’est produit en Ontario de 2017 à 2024, lorsque les Services numériques de l’Ontario — dirigés par une professionnelle chevronnée du secteur des technologies occupant le poste de sous-ministre — ont établi une nouvelle norme en matière de prestation de services numériques au Canada (Gouvernement de l’Ontario, 2017). Le processus de sélection des hauts fonctionnaires, du moins au sein du gouvernement fédéral canadien, n’est pas conçu pour atteindre ce niveau d’excellence.
Il peut sembler improbable de mettre en œuvre tous ces changements d’un seul coup. L’approche à adopter ici ne consiste pas à procéder par étapes, mais plutôt à revoir en profondeur l’ensemble des politiques et pratiques de façon raisonnée, une équipe de programme, un service ou un organisme à la fois.
Pour y parvenir, il faut pouvoir compter sur le soutien des hauts fonctionnaires et des élus afin de changer les façons de faire et de contrer la « réaction immunitaire » des secteurs de la fonction publique qui se sentent menacés par ces changements (Beattie et Buisman, 2025). Les équipes gouvernementales performantes dans le domaine des technologies et de la conception constituent une menace pour les structures informatiques existantes de la fonction publique, les équipes réfractaires responsables des politiques et, dans certains cas, les hauts fonctionnaires. Le succès de ces équipes spécialisées met concrètement en évidence les capacités limitées, les réalisations inefficaces ou les résultats négatifs de ces derniers groupes, qui résisteront, forts du soutien de structures organisationnelles établies. Seul un appui constant de la part des hauts fonctionnaires et des élus permettra de surmonter ces épreuves.
Le présent mémo recommande des changements fondamentaux aux pratiques de gestion des projets de TI et aux politiques d’approvisionnement, regroupés en trois catégories. En fin de compte, l’objectif est de créer les conditions propices permettant aux équipes technologiques gouvernementales de mettre en place des systèmes à petite échelle, peu coûteux et évolutifs qui fonctionnent réellement. Ces systèmes doivent être conviviaux, rapides, fiables et accessibles. Ils devraient également faire l’objet d’améliorations continues en fonction de la rétroaction des utilisateurs.
Bon nombre des recommandations ci-dessous s’appliquent spécifiquement au gouvernement fédéral canadien. Toutefois, les grands principes peuvent être transposés à n’importe quelle administration publique canadienne.
Les processus d’approbation budgétaire et de financement (propositions budgétaires annuelles, présentations au Conseil du Trésor, mémoires au Cabinet et mécanismes ministériels internes connexes) favorisent la création de projets uniques, complexes et de grande envergure. Un projet de TI de 200 millions de dollars peut entraîner les mêmes frais administratifs qu’un projet plus modeste de 300 000 dollars, ce qui incite les ministères à regrouper de nombreuses améliorations de système au sein d’une seule proposition. Cette façon de faire exige généralement un travail considérable de planification et de documentation en amont, ce qui empêche les équipes chargées de la mise en œuvre en aval de tenir compte de la rétroaction des utilisateurs et des plus récentes connaissances.
Les propositions de mégaprojets donnent souvent lieu à des appels d’offres surdimensionnés, dans le cadre desquels un seul projet de modernisation est censé améliorer un large éventail de services ou remplacer d’un seul coup de nombreux systèmes désuets.
Pour éliminer ces incitatifs, on peut :
Si sa mise en œuvre fonctionne, le Fonds pour la transformation du gouvernement, d’un montant d’environ 1 milliard de dollars, annoncé dans le budget de novembre 2026 (Ministère des Finances du Canada, 2026), pourrait fournir le financement nécessaire à des améliorations technologiques à petite échelle dans l’ensemble de l’administration publique. Le programme « 10x » de la General Services Administration des États-Unis, qui apporte un financement progressif à des projets technologiques internes à différentes échelles, constitue un modèle utile à suivre (General Services Administration, s. d.). Si le nouveau Fonds pour la transformation du gouvernement canadien est utilisé pour financer encore davantage de mégaprojets, ce sera une occasion manquée qui coûtera cher.
Un petit groupe de fournisseurs bien établis (de grands fournisseurs de solutions informatiques et des cabinets de conseil en gestion) tire un avantage disproportionné des projets informatiques du secteur public canadien.
Ces fournisseurs se distinguent par leur bonne compréhension des processus d’approvisionnement gouvernementaux, qui prennent généralement la forme de demandes de propositions ou d’offres à commandes. Leur bilan fait état de nombreux échecs (CBS Philadelphia, 2017 ; Centre for Public Impact, 2017 ; Lecher, 2020 ; Shueh, 2017).
Malgré cela, les fournisseurs habituels continuent de remporter des appels d’offres pour des projets informatiques gouvernementaux, surtout lorsque ces marchés concernent des mégaprojets mal conçus, que les petits fournisseurs — potentiellement plus compétents — ne veulent pas ou ne sont pas en mesure de réaliser (Clarke et Boots, 2022). Des cadres intermédiaires et supérieurs de la fonction publique possédant une expérience en TI ou en prestation de services sont souvent recrutés par les grands fournisseurs à titre de responsables des ventes et des relations avec le gouvernement. Ce phénomène contribue à rendre les dirigeants de la fonction publique réticents à critiquer le travail de ces fournisseurs (Regulatory Capture Lab, s. d.).
Les grandes entreprises du secteur tirent largement profit de cette dépendance, un phénomène qui empêche les organisations de changer de fournisseur de technologie, même si ses performances se détériorent ou si les coûts augmentent. Cette situation peut découler d’une capacité limitée à exporter les données du système technologique du fournisseur actuel vers celui d’un concurrent, de compétences techniques limitées au sein de l’organisme du secteur public, ou encore d’autres obstacles d’ordre juridique ou organisationnel, notamment en lien avec les licences (Boots, 2021).
Bon nombre des fournisseurs auxquels les organismes du secteur public canadien font le plus souvent appel sont des filiales canadiennes de grandes entreprises technologiques américaines. À mesure que les relations entre le Canada et les États-Unis se sont tendues, cette situation est devenue source d’inquiétude, puisque les États-Unis ont la compétence juridique sur les données traitées par des entreprises ayant une présence commerciale sur leur territoire (Canadian Shield Institute, 2026). Le simple fait d’héberger des données à l’intérieur des frontières canadiennes ne les protège pas contre les mesures d’application de la loi ou des sanctions américaines si ces données sont stockées dans des centres de données ou des systèmes technologiques gérés par ces entreprises (Sobowale, 2026).
Plusieurs pistes peuvent être envisagées pour réduire la dépendance vis-à-vis des fournisseurs établis :
Les fonctionnaires travaillent sans relâche en coulisse avec des bases de données, des systèmes de gestion des dossiers et des portails de demande en ligne. Pour pouvoir mettre en place rapidement des systèmes technologiques de petite envergure, peu coûteux et évolutifs, il est indispensable de disposer au sein de l’organisation d’une expertise technologique de haut niveau. Le gouvernement fédéral semble avoir pris acte de ce besoin en annonçant, dans son budget de novembre 2026, qu’il allait « [a]ccorder 17,6 millions sur cinq ans, à compter de 2026-2027, puis 4,2 millions de dollars en 2031-2032 pour la création d’un programme de collaboration dans le cadre d’Échanges pour bâtir le Canada, afin de recruter des experts techniques, des professionnels et des universitaires pour soutenir les projets prioritaires. » (Ministère des Finances du Canada, 2026, p. 337).
Dans les grands ministères, cette expertise devrait être intégrée directement aux équipes de programme chargées de la prestation des services, plutôt que confinée à des unités informatiques autonomes. Les organisations devraient affecter à ces équipes des experts en développement de logiciels, en conception et en recherche en conception, embauchés à titre de fonctionnaires plutôt que de consultants ou de sous-traitants (Craig, 2022a).
Les administrateurs généraux des organisations qui comptent de telles équipes devraient posséder une expérience dans la mise en œuvre de solutions technologiques et de conception — et pas seulement en vente ou en gestion de comptes informatiques. Ils devraient mettre leur autorité à profit pour protéger leurs équipes contre toute ingérence de la part des autres services de l’organisation qui pourraient se sentir menacés par leurs méthodes de travail.
Le renforcement des capacités technologiques internes repose sur une combinaison des éléments suivants :
Un ministère visionnaire pourrait mettre sur pied et donner toute la latitude à une telle équipe dès aujourd’hui, à condition de bénéficier d’un appui suffisant de la part de la haute direction. De manière plus réaliste, les conditions propices pourraient être mises en œuvre parallèlement à la création d’un nouvel organisme autonome, tel que Transformation numérique Canada. Mais cette toute nouvelle agence ne pourra réussir qu’en adoptant une culture organisationnelle nettement différente de celle des grands organes de TI en place au gouvernement fédéral et qu’on souhaite regrouper en son sein (Clarke, 2026).
Les recommandations ci-dessus remettent directement en question de nombreuses politiques et pratiques fédérales existantes émanant du SCT et des ministères. Les mises à jour apportées aux politiques du SCT au cours des dernières années, même celles qui ont fait suite à la controverse politique entourant l’application ArriveCAN, n’ont pas permis de combler le fossé profond qui existe en matière de capacités technologiques au sein des organismes fédéraux. Le soutien tiède (ou l’opposition) des responsables des TI de la fonction publique canadienne à l’égard du logiciel libre témoigne en grande partie de leur méconnaissance du secteur technologique moderne.
La Politique sur le titre de propriété intellectuelle découlant des marchés d’acquisition de l’État précise que ce sont les fournisseurs (et non le gouvernement) qui devraient détenir la propriété intellectuelle issue des contrats d’approvisionnement (SCT, 2022). Cette disposition est favorable au développement économique des fournisseurs, mais conduit souvent les ministères fédéraux à payer plusieurs fois pour des logiciels similaires. Un administrateur général suffisamment motivé pourrait surmonter, dans une certaine mesure, chacun de ces obstacles. En changeant d’approche, le SCT pourrait agir rapidement pour créer un environnement plus favorable à des initiatives technologiques modernes.
Il convient de rappeler que tout cela est tout à fait possible. D’autres gouvernements mettent sur pied des services numériques en recourant à des outils et à des pratiques modernes depuis plus d’une décennie (Craig, 2022b). Aucune de ces idées n’est nouvelle, mais leur mise en œuvre exige un niveau de compétence et de courage que la plupart des organismes de la fonction publique canadienne ont rarement démontré.
C’est lorsqu’ils ont la capacité de mettre en place des systèmes technologiques qui fonctionnent réellement — faciles à utiliser tant pour le public que pour les fonctionnaires, fiables, rapides et mis à jour et améliorés assez rapidement pour rester pertinents — que les gouvernements parviennent à assurer efficacement tous les services qu’ils fournissent à la population. La technologie et la conception constituent des compétences fondamentales pour la fonction publique et pour ses dirigeants. Il en a pratiquement toujours été ainsi.
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Ce mémo a été rédigé dans le cadre du projet de recherche de l’IRPP La Capacité de changer : bâtir une fonction publique axée sur les résultats, qui vise à résoudre les obstacles à la capacité de l’État grâce à des recommandations fondées sur la recherche et formulées par des experts réputés. La présente publication a été élaborée sous la direction de Jennifer Ditchburn, présidente et chef de la direction de l’IRPP, et de la professeure Jennifer Robson, directrice de l’École de gestion politique de l’Université Carleton. La coordination éditoriale a été assurée par Étienne Tremblay, la correction d’épreuves par Anne-Laure Brun et la production par Chantal Létourneau.
La version originale de ce texte est parue sous le titre Ending the IT megaproject curse: Delivering government technology systems that actually work. Thomas Desaulniers-Brousseau en a assuré la traduction.
Sean Boots est un professionnel des technologies et un chercheur qui s’intéresse particulièrement au renforcement des capacités du secteur public et à l’autonomisation des fonctionnaires.
Il a fait partie de l’équipe fondatrice du Service numérique canadien (SNC) dès 2016, une nouvelle initiative de prestation de services numériques au sein du gouvernement fédéral. Il a joué un rôle central dans l’instauration de la culture du SNC, en dotant ses collègues d’équipements et de logiciels modernes ainsi que dans le lancement et le déploiement à grande échelle de services tels que Notification GC et l’application Alerte COVID.
En 2022, il a occupé le poste de fonctionnaire en résidence à l’Université Carleton, où il a mené des recherches aux côtés de la professeure Amanda Clarke sur les pratiques gouvernementales en matière de contrats du domaine des TI. Il a étudié les affaires publiques et internationales à l’Université d’Ottawa et a auparavant travaillé comme développeur de logiciels et concepteur de produits. Il vit à Whitehorse, au Yukon, et rédige des articles sur les initiatives technologiques du gouvernement sur sboots.ca.
Ce projet a pu voir le jour en partie grâce au soutien de la Fondation Max Bell et de la Fondation Metcalf. Fermement attaché à son indépendance éditoriale, l’IRPP choisit en toute autonomie ses sujets de recherches et conserve le plein contrôle de la méthodologie, des conclusions et des recommandations qui accompagnent ses travaux.
Pour citer ce document :
Boots, S. (2026). Pour en finir avec la malédiction des mégaprojets informatiques : livrer des systèmes technologiques gouvernementaux qui fonctionnent. Institut de recherche en politiques publiques. https://doi.org/10.26070/ykdv-gg15
